Transformer sans casser

Les Cahiers du DRH, N° 184, Février 2012

Mal préparé et mal conduit, tout changement au sein de l’entreprise peut se solder par des dommages humains et financiers.
Nous proposons une stratégie globale pour accompagner sereinement les transformations.

Le changement mérite  plus que jamais toute l’attention des décideurs tant il est au cœur de la vie professionnelle. Depuis les années 1990, les situations exceptionnelles d’adaptation des organisations sont devenues de plus en plus fréquentes jusqu’à devenir une stratégie en soi. Le changement est sans doute devenu l’activité la plus chronophage de nos organisations modernes.

Au-delà du changement lui-même, nous nous intéresserons ici à son organisation et son impact sur la santé. Nos observations sont le fruit de nos interventions dans des groupes cotés, des PME, des collectivités territoriales et des associations.

Sommaire :

Principaux risques d’un changement mal conduit
– Pertes
– Déséquilibre entre les facteurs de risque et de protection
Exemple
– Conduite du changement dans cette entreprise
– Les causes de ces erreurs
– Les mauvaises pratiques
-Conséquences
-Synthèse des constats
Nécessaire implication des dirigeants
Rôle de la DRH
Courage des dirigeants
Exemple
Implication pratique des dirigeants
– Proximité vis-à-vis des personnes et des métiers
– Encourager la contradiction constructive
– Changer soi-même pour faire changer
– Communiquer sur les changements au juste niveau de délégation
– Se ménager des temps d’observation et de prise de recul
Exemple de l’entreprise « Proximal »
Définir une stratégie managériale
Formation, accompagnement et soutien des managers
– Promouvoir la subsidiarité
– Accompagnement des managers en pratique
– Communiquer sur la stratégie managériale
– Insérer le manager dans un collectif
– Fonctionnement d’une communauté de managers
En résumé
Principaux risques d’un changement mal conduit

Pertes

Premier constat, le changement est généralement perçu par les décisionnaires comme le moyen le plus efficace d’augmenter la performance. Les mesures permettant d’identifier ce gain de performance se nomment « retour sur investissement, productivité, rentabilité, satisfaction client » etc. Pourtant, de nombreuses expertises et recherches démontrent qu’un changement sur deux se solde par des pertes pour l’entreprise. Comment expliquer ce décalage ? Selon nous, l’impact des changements sur la santé psychologique des salariés est trop souvent négligé, ou envisagé une fois que les dommages sont avérés.

Au-delà de l’obsession financière, la santé psychologique est l’une des dimensions les plus importantes à prendre en compte le plus en amont possible pour tout manager accompagnant un changement.

Déséquilibre entre les facteurs de risque et de protection

Deuxième constat, chaque entreprise se compose d’un mélange de facteurs de risques et de facteurs de protection. C’est l’équilibre entre les deux qui détermine le niveau de contrainte auquel est exposé un salarié.

Quels sont les principaux facteurs de risque identifiés ? Surcharge de travail, pression du temps, demandes contradictoires, manque de reconnaissance, violences et intimidations au travail, conflits, isolement social, travail en espace partagé…

Les facteurs de stress de nos organisations sont nombreux. Pour y faire face, les salariés construisent individuellement et collectivement des stratégies d’adaptation mettant en jeu leur créativité et donc leur subjectivité. Or, en période de changement organisationnel, les facteurs de risque peuvent être amplifiés (ex : augmentation de la charge de travail) alors même que les facteurs de protection vont simultanément diminuer, voire disparaître (ex : déconstruction d’un collectif dans la réorganisation d’un service).

Le changement est une période qui déséquilibre le ratio facteurs de risque/facteurs de protection. C’est dans cette équation que se joue l’impact sur la santé.

Encore faut-il que la prise en compte de l’humain intervienne dès l’élaboration de décisions de changements.

Les décisionnaires passent beaucoup de temps sur la nature des changements à impulser pour augmenter la performance de l’entreprise. Ils en passent très peu sur la qualité de la conduite du changement. Notre hypothèse de travail est qu’il faut rééquilibrer le temps passé sur cette dimension. Elle est fondamentale pour transformer sans casser.

Illustration : le cas de l’entreprise Changetouletan
Pour aller plus loin :