Remarques blessantes, racistes, blagues obscènes, attitudes managériales inacceptables, peur de venir travailler, mais aussi comportements du quotidien inconsciemment blessants : vous étiez 240 à participer à la table ronde sur les comportements toxiques, organisée par l’Association du personnel Ie 22 juin 2021 pour parler de ces problèmes avec deux experts – Lisa Bell et Bruno Lefebvre – qui répondaient à vos questions et ont partagé leur expérience pour lutter contre ce type de comportements sur un lieu de travail.
Comportements toxiques — comment les définir ?
Bruno : Il y a plusieurs manières de définir les comportements toxiques, mais l’une des nécessités pour comprendre cette notion est de différencier l’intention de l’effet. Pour qu’un comportement toxique soit défini comme tel, il n’y a pas forcément d’intention négative. Nous pouvons même parfois constater une intention positive — par exemple gagner du temps, être performant ou efficace. Il est donc primordial de se référer aux effets produits notamment sur la santé (venir travailler avec une boule au ventre) ou sur l’efficacité. Certaines personnes peuvent, par leur comportement, détruire l’efficacité et blesser les autres, en dehors de toute intention, leur comportement est donc toxique, du fait de l’effet produit sur les autres.
Lisa : Il y a ce que l’on peut appeler les petites questions insidieuses, qui sont posées lors des conversations au travail par simple curiosité, mais dont l’accumulation peut avoir des répercussions importantes sur nos collègues. J’ajouterai également dans la catégorie des comportements toxiques l’intimidation (« bullying »), à ne pas confondre avec le harcèlement. L’intimidation, sous la forme d’une accumulation d’incidents, a tendance à être particulièrement nocive pour la victime. Chaque fois qu’un salarié ou une salariée vient me voir en disant « ça peut paraître futile, mais » ou « vous allez peut-être trouver ça stupide, mais… », je sais que quelque chose ne va pas.
Que faire si on est victime d’un comportement toxique ?
Lisa : Si vous avez le sentiment de subir des micro-agressions, des comportements inappropriés ou des intimidations, la première chose à faire à mon sens est d’avoir une conversation avec la personne concernée. J’ai bien conscience que c’est plus facile à dire qu’à faire, mais je suis convaincue que la majorité des gens ne vient pas au travail dans l’intention de contrarier ses collègues. Avant d’engager cette conversation, il faut bien sûr demander à la personne si elle est d’accord pour écouter ce que vous avez à lui dire. Son comportement a pu vous froisser, mais en règle générale, il n’y a pas d’intentionnalité.
Si vous êtes mal à l’aise à l’idée d’engager la conversation avec elle, essayez de parler de ce que vous vivez avec une autre personne et de réfléchir avec elle à la meilleure façon d’aborder le problème. Il peut arriver que vous ne soyez pas la personne la mieux placée pour faire part du problème ; quelqu’un d’autre, qui possède par exemple une certaine autorité sociale au sein de votre structure (mais pas forcément un manager), peut peut-être s’en charger.
En fonction des différences culturelles qui existent à l’intérieur des équipes, de leur dynamisme et de leur fonctionnement, les personnes ne sont pas toujours à l’aise lorsqu’il s’agit d’avoir une discussion. Cependant, à l’issue dialogue, on s’aperçoit souvent qu’il n’y avait pas de mauvaises intentions. Il est également utile de mener un travail de prévention en amont, à l’image de ce que nous faisons aujourd’hui, afin d’expliquer ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas.
Bruno : Si les victimes des comportements toxiques ne parlent pas, elles vont laisser ces comportements proliférer. Il est certes parfois dangereux de parler, mais il est encore plus dangereux de ne pas le faire. II y a un mécanisme psychologique qui s’appelle le déni, où la tentation de celui qui a un comportement toxique s’arrime aux intentions positives qui sont les siennes ; il ignore donc les conséquences fâcheuses que son comportement occasionne, ce qui l’empêche de se remettre en question.
Classiquement, on parle des comportements toxiques plutôt comme de quelque chose qui blesse l’autre, parce que c’est intrusif, discriminant ou raciste par exemple— mais on peut en avoir une autre vision : quelque chose qui dégrade l’efficacité. Je prends un exemple : le perfectionnisme. Est-ce que le perfectionnisme est un comportement toxique ? Sans doute que la réponse est « ça dépend ». Celui qui va rendre son travail en retard parce qu’il a besoin de vérifier qu’il n’y a pas d’erreur, de faire attention à tout pour se sécuriser lui-même – il va peut-être avoir un effet toxique sur les autres ? Comme il est en retard, les autres ont moins de temps pour faire leur travail et ils seront affectés. Le comportement toxique n’est pas uniquement une question de susceptibilité d’être blessé — c’est aussi une question d’efficacité qui va se trouver amoindrie ou détruite. On peut aussi prendre l’exemple des gens qui ne sont pas concis, qui vont parler pendant très longtemps et ne pas laisser la parole aux autres.
Comment encourager les victimes à s’exprimer ?
Lisa : Beaucoup de facteurs incitent à garder le silence, n’est-ce pas ? La liste est longue. Si je parle, est-ce qu’il y aura des répercussions sur ma carrière ? Est-ce qu’on ne me confiera plus les mêmes travaux ? Est- ce que ma réputation sera entachée ? J’encourage chacun et chacune à faire une liste en y inscrivant à la fois les raisons de parler et les choses qui risquent d’arriver si vous gardez le silence. En fermant les yeux, on contribue à créer un environnement de travail apathique, où les comportements toxiques de certaines personnes deviennent acceptables et se banalisent.
Parfois, on peut paraître agressif dans l’expression de notre ressenti, mais ça peut se passer différemment. Une conversation plutôt participative est tout à fait possible.
J’aurais plusieurs conseils à vous donner :
- Entraînez-vous à la conversation avant et préparez ce que vous avez à
- Veillez à ce que le moment soit approprié et que les personnes à qui vous vous adressez se trouvent dans un environnement propice à l’écoute de ce que vous avez à Il n’y a aucun intérêt à s’adresser à une personne qui n’écoute pas — assurez-vous d’abord qu’elle est prête à vous entendre.
- Soyez concis(e), expliquez les choses pas à
- Au besoin, trouvez quelqu’un d’autre pour parler à votre
- Réfléchissez au résultat que vous voulez obtenir, puis préparez un plan pour y
Lisa : Il existe quatre possibilités :
- Si vous comptez réagir directement (parce qu’une conversation prend une tournure inacceptable, par exemple), pensez à préparer quelques phrases Ainsi, vous n’aurez plus à réfléchir à quoi dire lorsque la situation se présente. Par exemple, « tu ne devrais pas dire ça » ou « ce n’est pas acceptable ».
- Vous pouvez aller voir la victime un peu plus tard et lui demander si ça va, si vous pouvez l’aider et décider ensemble de la façon de réagir. Il n’est jamais trop tard pour aider quelqu’un.
- Si une discussion vous met mal à l’aise, mais qu’une intervention directe risque d’envenimer les choses, vous pouvez aider indirectement la victime en changeant de
- Déléguez — faites-vous Dans certaines situations, ce n’est pas à vous d’intervenir, surtout si vous l’avez déjà fait par le passé et que cela n’a rien changé.
Bruno : J’ajouterais que dans cette question du feedback un autre élément est important : les émotions qu’on va ressentir. Ces émotions vont être en général de deux natures :
- La peur — qu’est ce qui va se passer si on en parle, la peur que la personne le prenne mal, la peur que ça se répercute négativement sur notre carrière. Le principe de cette émotion est qu’elle se nourrit d’elle-même. Plus on a peur, moins on arrive à penser, donc c’est une première émotion qu’on doit être capable de traverser, comme le suggère Lisa, en faisant une balance décisionnelle :qu’est ce qui va se passer si j’en parle, qu’est ce qui va se passer si je n’en parle pas, et il faut prendre le temps de la réflexion.
- Parfois la peur est suivie de la colère – à force de ne rien dire et de se contenir, tout à coup on explose. Le risque est de reprocher de manière agressive à quelqu’un d’être agressif, ou de manière brutale à quelqu’un d’être brutal. Évidemment, on aura du mal à se faire entendre.
Il faut vraiment traverser ces émotions pour avoir une conviction qui est solide, et qu’on soit à la fois franc et délicat. Supposons que vous ayez vous-même le comportement que vous reprochez à l’autre – comment voudriez-vous qu’on vous en parle ?
Peut-on réagir sans ou contre l’avis de la victime ?
Lisa : S’il s’agit plutôt d’un « micro-comportement », je ne réagirais pas si la victime ne le souhaite pas, mais rien ne vous empêche de parler à celui ou celle qui s’est mal comporté(e) et de lui faire connaître votre opinion. Vous pouvez lui dire, par exemple, « si tu veux mon avis, ce genre de comportement peut avoir un impact négatif sur cette personne ». Dites-lui en quoi cela vous a mis mal à l’aise. En intervenant ainsi comme le témoin de la scène, vous n’avez pas besoin d’impliquer la victime. Si vous donnez une importance démesurée à une situation, cela peut en fait être contre-productif.
Les études montrent que les micro-conversations constituent la manière la plus efficace de prévenir les comportements toxiques; on parle de phrases ou de déclarations très simples, comme « tu exagères », « ne fais pas ça », « c’est inacceptable », « tu vas trop loin », « tu ne peux pas dire ça ».
Que faire si les responsables intermédiaires ne sont pas formés pour gérer les relations à l’intérieur de leurs équipes et qu’il est difficile, en tant qu’employé junior, d’exposer son point de vue sans risquer des répercussions ?
Lisa : C’est un point que j’aborde souvent avec mes clients : est-ce que vos managers font le travail de manager ? Souvent, on accède à des postes de responsabilité parce qu’on travaille bien dans son domaine et non parce qu’on travaille bien avec les autres.
Il est très important que les managers comprennent la notion de sécurité psychologique – la mise en place de relations de confiance entre l’employé et l’employeur. Chez Google, une étude a été menée sur les équipes les plus performantes pour comprendre les raisons de leur succès. Dans toutes les équipes en question, la sécurité psychologique atteignait un niveau élevé. Les personnes appartenant à ces équipes avaient le droit d’être créatives, de trouver des solutions, mais aussi de se tromper sans avoir à craindre d’être ensuite privées de moyens – elles se sentaient en sécurité dans leur relation avec leur supérieur hiérarchique.
Voilà un exercice qu’on peut tous faire : prenez une feuille, écrivez votre nom au centre, puis notez toutes vos relations professionnelles, en identifiant celles dans lesquelles vous vous sentez en sécurité psychologiquement et les autres. Ensuite, réfléchissez à la façon d’accéder à la sécurité psychologique dans ces dernières.
Bruno : Pour moi c’est aussi une question de gouvernance – il y a des Organisations où le feedback est la règle, où la structure est assez plate du point de vue hiérarchique et on peut, quand on est junior, aller s’exprimer auprès d’un senior sans difficulté. Puis, il y a des Organisations dans lesquelles il y a beaucoup de niveaux hiérarchiques. Quand on est en bas de l’échelle, il est difficile d’aller voir quelqu’un en haut pour lui faire des critiques. Il faut s’armer de beaucoup de courage, voire de témérité !. Parfois, vous avez besoin d’un tiers – vous avez l’Association du personnel, la Responsable pour les questions d’éthique, vous avez la GRH qui doit aussi intervenir sur ces sujets. Dans certains cas, il est important de se mettre à plusieurs pour parler à quelqu’un qui a une position élevée. Seul, même si vous êtes à la fois franc et délicat, vous risquez d’être un peu balayé.
Les Organisations dans lesquelles il n’y a pas pour un expert d’autre manière d’évoluer que de devenir un manager, ça créé des catastrophes. La solution qui fonctionne beaucoup mieux est de valoriser des experts de manière à ce qu’ils puissent grandir dans leur expertise, sans être obligés de devenir managers pour progresser dans leur carrière.
Certains responsables n’ont pas la capacité de gérer des équipes, ni le temps pour se former car le cœur de leur travail est leur domaine d’expertise, pas le management.
Lisa : C’est un défi pour beaucoup d’Organisations. J’observe depuis peu une tendance au micro apprentissage (souvent via des formations en ligne) dans le but de susciter des comportements positifs – cela porte par exemple sur l’écoute active ou la gestion des performances. Certaines organisations conduisent des exercices d’écoute dans le cadre de petits groupes composés d’employés aux profils variés. Il est possible d’organiser des enquêtes pour recueillir l’avis des équipes qui seront managées.
Bien souvent, on participe aux formations parce que c’est obligatoire, mais elles doivent véritablement faire partie intégrante de la culture et de l’environnement professionnels. Elles peuvent devenir une bonne habitude.
Comment prévenir les comportements toxiques ?
Bruno : La prévention des comportements toxiques est beaucoup liée à la manière dont on les définit dans une Organisation donnée. Je vais prendre un exemple : celui des espaces ouverts. Qu’est-ce qu’un bon comportement dans un open space ? Si le téléphone de votre collègue sonne et qu’il est absent, est-ce qu’il faut prendre l’appel à sa place ou pas ? Parler fort – est-ce un comportement toxique ou n’est-ce pas très grave ? Pour tout ce qui est de la « zone grise » – et c’est peut-être ce qu’il y a de plus fréquent – il est important de définir au sein d’un corps social donné ce qui est toxique ou pas. Ça fait partie du rôle de manager de voir avec son équipe quelles sont les lignes blanches qu’on se donne, quelles sont les règles et les « bons comportements ». Cette façon de procéder est plus vertueuse qu’avoir uniquement une logique réparatrice où on se pose la question de comment dire des choses de manière franche et délicate ou comment traverser sa peur et sa colère.
Comment savoir si nous-mêmes pouvons être des vecteurs des comportements toxiques, sans s’en rendre compte ?
Bruno : C’est souvent en plaisantant que je dis que le premier signe de comportement toxique est de penser que ce sont les autres qui ont un comportement toxique, qu’on est soi-même tout à fait exempt du sujet ! On peut avoir une intention positive et ne pas se rendre compte de l’impact sur l’autre. Plus on pense qu’on est victime, moins on s’interroge sur ses propres comportements ou sur sa responsabilité. C’est presque une question philosophique-un peu comme dans un conflit- le problème n’est pas l’opinion de l’autre, le problème est l’écart irréductible entre les deux opinions et la non-acceptation de celle de l’autre.
Lisa : Je vous invite toujours à vous approprier la situation et à assumer votre part de responsabilité. Nous avons tous tendance à nous défendre, c’est humain. L’important est de comprendre les différents points de vue et de chercher à avoir des retours sur son propre comportement.
Lorsque j’organise des séances avec les personnes que je coache, je leur demande de citer trois choses qu’ils aimeraient arrêter de faire, trois choses qu’ils devraient commencer à faire et trois choses qu’ils devraient continuer de faire. On peut également demander aux collègues s’ils partagent notre analyse. Vous devez travailler sur vous-même, sur votre comportement, et ce travail sera bénéfique pour votre carrière.
Que faire si on se remet en question, mais qu’on est face à des supérieurs hiérarchiques qui ne le font jamais et refusent d’entendre une critique?
Bruno : La remise en question doit se faire à plusieurs. Votre remise en question n’exonère pas l’autre de sa responsabilité. Parfois, la tentation est aussi de démontrer à l’autre qu’il a tort. Plus vous essayez de lui démontrer ses torts, plus il risque de vous démontrer en retour qu’il a raison.
Il y a une petite subtilité dans la communication : pour réussir, il ne faut pas trop essayer de convaincre l’autre car ça génère un effet qui renforce son mécanisme de défense, mais on peut plutôt essayer de poser des questions comme « Qu’est-ce que tu as observé comme remarques ? » ou « Est-ce que ça a produit les conséquences que tu voulais ? ». Ensuite, il doit y avoir un débat à plusieurs. Pour enlever les mécanismes de protection, c’est important d’avoir un débat sur ce qui est efficace dans la manière de travailler entre nous.
Bien souvent, les managers ont été choisis car ils sont des experts. L’expert est celui qui sait. Le manager n’est pas celui qui sait – le manager est celui qui doute, qui pense, qui pose des questions, qui observe. Quand on est manager, il faut lâcher cette position d’expert qui doit tout savoir. Sinon, lors du feedback, on va se défendre pour éviter d’être pris pour celui qui ne sait pas. Être manager, c’est être celui qui pense plutôt que celui qui sait.
Certaines plaintes contre un comportement inapproprié ne sont pas réglées suffisamment vite ou sont réglés en déplaçant la victime dans l’Organisation, sans savoir si des mesures sont prises pour sanctionner l’auteur du mauvais comportement.
Bruno : là on est davantage sur les aspects organisationnels. Il y a plusieurs choses :
- Définir ce qu’est un comportement toxique dans notre Organisation – qu’est-ce qui est à encourager ou au contraire, à proscrire ?
- La GRH doit être puissante. Si la GRH a uniquement la fonction de support mais pas le pouvoir de sanctionner, on peut bien établir des règles, mais les règles sans sanctions n’ont pas de portée.
- Parfois, les comportements toxiques viennent des personnes qui ont une vraie expertise, un réseau, des appuis tels qu’ils ont un sentiment d’impunité et qu’ils peuvent se permettre d’avoir des comportements toxiques, parfois même en pleine conscience. On va déplacer les victimes plutôt que les auteurs. Dans ces situations, c’est l’Association du personnel, les dirigeants et la GRH qui ont la responsabilité d’agir – ce n’est pas vous en tant qu’individu qui pouvez faire quelque chose, à part alerter bien sûr.
Parfois je travaille avec des dirigeants en leur posant ces questions-là : est-ce que vous préférez économiser à court terme et que ça coûte cher à moyen terme, ou l’inverse ? À court terme, on a l’impression qu’il n’y a pas de problème avec les comportements toxiques, parce que les managers en question sont compétents et apportent un bénéfice à l’Organisation, sauf qu’à moyen terme leur comportement créé des dommages énormes. La prise de conscience doit être là.
Je pense qu’il faut partir du principe que les managers sont globalement sains d’esprit en général : ils vont donc orienter leur comportement en fonction de ce qui est attendu d’eux, de ce qui leur semble efficace. Si leur propre management ne les attend pas du tout sur la manière dont ils managent leurs équipes, mais qu’ils sont au contraire attendus sur les calendriers, les projets, les résultats… alors ils vont orienter leurs actions en fonction de cette attente et négliger la partie humaine.
Les comportements toxiques – un risque pour la réputation de l’Organisation ?
Lisa : Oui, je le constate fréquemment chez mes clients. J’ai créé mon cabinet de conseil précisément pour pouvoir faire de la prévention. Or, souvent, les clients nous appellent quand il est déjà trop tard, juste avant que les médias se fassent l’écho du problème. Celui-ci est alors traité en aval alors qu’on aurait pu agir en amont.
S’il ne garantit pas l’absence totale de problèmes, un bon travail de prévention réduit sans doute le risque de problèmes graves. Prenons l’exemple des différentes formes de harcèlement sexuel, qui vont de la remarque déplacée à l’agression.
Si un travail de prévention est mené pour bannir les remarques déplacées, il est peu probable qu’il y ait des agressions. En revanche, si on admet les blagues obscènes, les remarques à connotation sexuelle et les comportements sexistes, la situation finit toujours par s’envenimer parce que le curseur de ce qui est acceptable a déjà été déplacé. Si on fixe des limites dès le début, on risque moins d’être confronté à des incidents graves.
Bruno : Les dirigeants sont jugés sur leurs actes plus que sur leur communication. La prévention repose sur une idée simple : un salarié qui se sent en sécurité dans un environnement sera plus productif, plus efficace et plus créatif qu’un salarié qui a peur. Un salarié performant mal traité quittera l’Organisation ou en parlera à ses amis voire dans les journaux.
Il existe un moyen très simple pour les dirigeants de s’engager réellement dans la prévention des comportements toxiques : sanctionner les auteurs de comportements toxiques. Il existe toujours des personnes auteurs de comportement inapproprié avéré et qui sont maintenues dans leurs fonctions parce qu’elles ont une compétence, un réseau, ou que l’Organisation a une bonne raison de leur octroyer une forme d’impunité. Si une telle personne « intouchable » tombe sous le coup d’une sanction – là, ça envoie un message à tous les autres.
