RPS et Conduite du changement

Le changement est devenu une constante dans la vie des organisations. Il répond à des enjeux de performance dans le contexte de la mise en œuvre d’une stratégie : fusions-acquisitions, délocalisation de la production, fermeture de site, digitalisation, réduction d’effectifs, refonte de processus, mobilité interne, réorganisation, déménagement, réaménagement de l’espace de travail, open space et flex office, coworking, télétravail, management à distance… L’impact humain du changement est paradoxalement souvent négligé et traité tardivement une fois les dommages avérés (évolution de la charge de travail, des méthodes de travail et des comportements managériaux, pertes de repères…).

Pourquoi accompagner le changement ?

Tout changement représente une situation d’effort et donc potentiellement de tension pouvant générer inquiétude, incertitude sur l’avenir, rumeurs, perte du sentiment de « bien travailler »…
Ces risques deviendront des troubles avérés si le changement n’est pas accompagné sur le plan humain : manque de vision des conséquences négatives à ne pas changer, manque de vision de l’intérêt du changement, trop d’obstacles à affronter pour faire face au changement…
Ce qui fera la différence, c’est la manière dont le changement sera vécu sur le plan humain et la capacité de l’organisation à le co-construire autant que possible, à lui donner du sens, à l’anticiper et à en évaluer les risques pour faire en sorte que la performance ne s’obtienne pas au détriment de la santé au travail : en faire un facteur mobilisateur en termes de QVT plutôt qu’un objet de crainte.

Comment accompagner le changement ?

Il s’agit tout d’abord de faire la différence entre ce qui est « négociable » et ce qui ne l’est pas afin de définir un terrain de co-construction le plus large possible. Il ne s’agit donc pas de convaincre les différents acteurs du bien-fondé d’un changement déjà décidé, mais de le construire en partant de la perception des acteurs qui auront à faire vivre le changement au quotidien.
Cette démarche impulsée et soutenue par les dirigeants, implique une réelle attention portée à la personne des salariés et la prise en compte de la vision et du vécu de chacun.

Facteurs de succès :

•   Anticiper et évaluer les risques inhérents au changement pour mieux les maitriser, avant qu’ils ne deviennent des troubles avérés : s’inscrire dans une logique préventive, plutôt que dans une gestion des risques a posteriori.
  
•   Faire participer les salariés autant que possible, à la définition même de ce qui doit changer et comment, afin d’éviter les risques d’un  changement subi et la réticence au changement : s’inscrire dans une logique de co-construction, plutôt que dans une logique prescriptive.

Nos étapes clef en matière de conduite du changement

Nous accompagnons les entreprises à tous les niveaux du projet, y compris dans leur communication écrite, qu’il s’agisse d’un travail en mode projet, notamment dans le cadre d’un déménagement ou d’un réaménagement des espaces de travail, ou d’une étude d’impact du changement, ou plus largement de la co-construction de ce qui doit évoluer pour rendre effective la stratégie de l’entreprise, sans nuire à la santé des salariés.

I- Travail en mode projet

En amont du changement et au fil de son déroulement, la communication sur la démarche est essentielle.

• Communiquer, l’oral et l’écrit se faisant en parallèle, sur ce qui change mais aussi sur ce qui ne change pas, la finalité, la planification des différentes étapes, la méthode de travail…

Avant le changement : préparation

• Consulter les partenaires sociaux

• Associer les acteurs en COPIL paritaire : IRP, métiers (managers, collaborateurs), SST…
• En complément du COPIL, nous accompagnons la mise en place et/ou l’animation d’espaces de discussion par unités de travail et par thématiques (charge de travail, reconnaissance, gestion des désaccords…) et entre futurs utilisateurs dans le cadre d’un nouvel environnement, sur les conditions de travail actuelles et les simulations du travail futur (plans du design, choix du mobilier, des casiers, configuration des places…).
• Préparer le changement : quelles sont les populations concernées et comment bien les accompagner (visite des futurs locaux, éventuelles formations, processus de remontée des signaux faibles…), évaluer l’impact sur la charge de travail, comment les objectifs et les délais de mise en œuvre sont-ils clairs et réalistes pour tous…

Pendant le changement : mise en œuvre

• Mettre en œuvre le changement, pour en évaluer l’impact et le suivre : les risques anticipés ont-ils besoin d’être réajustés ? Quels remèdes doivent être apportés ? Ya-t-il des spécificités? Traitement spécifique des situations difficiles. Le management est-il outillé pour accompagner les collaborateurs en difficulté ?

Après le changement : partager un état des lieux du changement et faire le bilan de son accompagnement

• Retour d’expériences: les risques ont-ils été correctement anticipés ? Quelles sont les populations en difficulté ? Quelles sont les actions préventives et correctives à mettre en œuvre ?
• Dans le cadre d’un déménagement ou d’un réaménagement de l’espace de travail, nous préconisons la co-construction de « règles de vie» par les utilisateurs, pour prévenir et/ou réduire les écarts éventuels entre les attentes et la réalité vécues.

II – Lancement d’une étude d’impact avant le changement et à défaut, d’une évaluation a posteriori des risques psychosociaux et de la Qualité de Vie au Travail

Qu’elle soit engagée à l’initiative des partenaires sociaux et / ou de la direction, l’essentiel est que toute évaluation des risques psychosociaux et de la QVT soit représentative et partagée.

Nous en accompagnons toutes les phases, depuis son lancement jusqu’à la restitution des résultats de l’évaluation (COPIL, salariés) et l’actualisation du DUER.

• Notre évaluation quantitative s’appuie sur l’analyse de questionnaires scientifiques validés internationalement.
• Notre évaluation qualitative (entretiens de groupe et/ou individuels) permet de donner de la profondeur aux statistiques en favorisant l’expression des salariés sur les problématiques vécues, les facteurs de protection et les solutions pour y faire face.