Le burn-out atteint-il les cadres ? Si oui, comment le repérer et intervenir précocement ?
Après en avoir identifié les circonstances, il existe des facteurs managériaux et organisationnels sur lesquels agir.
Les médecins du travail ont récemment interpellé le ministère des Affaires sociales, de la Santé et des Droits des femmes, ainsi que l’opinion publique en lançant un appel pour la reconnaissance du burn-out au tableau des maladies professionnelles afin d’en améliorer la prise en charge. Un groupe de députés a relayé cet appel dans une tribune publiée dans le Journal du dimanche début décembre 2014. De fait, dans l’activité de conseil en prévention des risques psychosociaux auprès des entreprises et établissements de santé, les psychologues sont de plus en plus sollicités sur ce thème.
Concernant spécifiquement la population des cadres et notamment des encadrants, deux faits apparaissent marquants : les encadrants
se disent souvent “pris entre le marteau et l’enclume” : ils doivent relayer des directives à leurs collaborateurs et leur donner du sens alors qu’ils les ont rarement élaborées eux-mêmes. Par ailleurs, ils comprennent très bien les difficultés vécues par leurs collaborateurs, pour avoir souvent été à leur place dans le passé. Ils sont donc pris dans une double injonction de loyauté : à leurs propres chefs, mais aussi à leur équipe.
Les psychologues intervenant en tant que conseil au sein d’établissements de santé constatent que les encadrants sont très souvent d’anciens experts qui deviennent les supérieurs hiérarchiques de leurs anciens collègues. Leur légitimité s’appuie donc sur le fait “d’en savoir davantage” que leurs collaborateurs. Le risque est de ne pas avoir intérêt à faire progresser ces derniers et à se cantonner à un travail de contrôle. De plus, devenir manager est parfois la seule manière de faire carrière dans les établissements de santé, ces encadrants étant du reste peu formés à la gestion d’équipe.
Identifions alors les circonstances pouvant mener à un burn-out pour en détacher des leviers de prévention au niveau de l’individu, du collectif de cadres, ainsi que de l’organisation du travail.
CAS PARTICULIER D’UN BURN-OUT
Cécile R. débute dans la profession d’infirmière. Elle travaille en milieu hospitalier et s’occupe d’enfants. Elle adore son travail qui le lui rend bien : elle reçoit de nombreux signes de reconnaissance. Ses collègues ainsi que les médecins l’apprécient et sa hiérarchie la valorise aux yeux de tous. Très engagée dans son travail, Cécile consacre peu de temps et d’investissement à une vie extra-professionnelle, celle-ci lui apparaissant parfois même un peu fade face à cette vie professionnelle intense. Cet équilibre dure depuis plusieurs années. Son entourage lui conseille parfois de ne “pas faire que travailler”. Elle écoute poliment, mais sait bien que les autres ont du mal à comprendre à quel point elle aime son travail. Cécile est une infirmière reconnue pour son engagement, son dévouement auprès de ses patients et son humeur égale.
Mais sa situation de travail se tend : elle a malheureusement perdu quelques patients et la famille de l’un d’entre eux attaque l’hôpital.
Dans un environnement de plus en plus contraint, les signes de reconnaissance se raréfient et son accession à un poste de responsable des soins infirmiers (RSI) ou faisant fonction de cadre de santé (FFCS) lui est refusée sans que les raisons en soient clairement expliquées. Ayant bien intégré qu’un regain d’engagement au travail l’aidait toujours à se sortir des difficultés, elle redouble d’investissement dans son poste. Elle se sent parfois un peu agacée vis-à-vis de ses collègues moins investies qu’elle, ces dernières n’osant plus lui faire de remarques de peur de la froisser. Par ailleurs ni la hiérarchie ni la responsable des ressources humaines (RH) ne la reçoivent formellement pour lui expliquer pourquoi le poste de Responsable de Soins Infirmiers (RSI) lui est refusé. Elle en conçoit un certain sentiment d’injustice.
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Référence: SCAD408
Titre de la revue: Soins Cadres
Auteur : Mr Bruno LEFEBVRE
